Styrning, konsensus och delegering: när horisontell struktur blir handlingsförlamning

I många intresseorganisationer, civilsamhällesorganisationer, kollektiv, gräsrotsgrupper och samhällsbaserade projekt är horisontalitet inte bara en ledningsmodell, utan kopplat till en djupare önskan att undvika att upprepa maktstrukturer som redan har orsakat skada. Detta är beundransvärt och speglar ett engagemang för en gemensam röst, deltagande och kollektivt ägande.

Vi älskar horisontell struktur eftersom vi tror att det är mycket lättare att arbeta med människor som värdesätter, respekterar och förstår att allas bidrag är viktigt. När människor känner sig trygga att säga sin mening, delta och tillsammans forma riktningen, tenderar arbetet att bli mer hållbart, etiskt och ärligt, eftersom det ger människor den psykologiska tryggheten att vara sig själva. De är en del av det som gör arbetet möjligt.

Vi måste också vara ärliga: det finns ofta en tyst spänning i sådana team, särskilt när mötena drar ut på tiden, besluten tar lång tid att fatta, uppgifterna diskuteras om och om igen, men ingen lämnar mötet med en tydlig förståelse för vem som gör vad. Vi har upplevt detta, och många organisationer vi arbetar med har upplevt samma sak. Alla bryr sig djupt, alla vill delta, men oj, vad det tar lång tid att få saker gjorda! 😆

När vi läste Delfina Vannucci och Richard Singers underhållande bok Come Hell or High Water: A Handbook on Collective Process Gone Awry insåg vi att när ansvar och processer är vaga blir grupper inte automatiskt mer jämlika. I praktiken är det ofta en liten kärngrupp som får ta ett större ansvar än andra eftersom de tar ansvar för saker, följer upp framsteg, upprätthåller sammanhanget och håller arbetet igång, helt enkelt för att någon måste göra det. Verkligheten: om ansvaret delas i teorin men inte är tydligt i praktiken, känns det ofta inte alls som att det delas.

En annan användbar punkt i boken handlar om ansvar. Många kollektiv har inte en enda ledare som håller ihop hela organisationen. Det innebär att strukturen i sig måste ta hand om en del av detta arbete, eftersom människor behöver tydlighet om hur beslut fattas, vem som tar ansvar för vad och hur gruppen reagerar när saker och ting börjar gå fel.

Det är viktigt att klargöra att detta inte innebär att man ska vara rigid eller hierarkisk, utan snarare att gemenskapen bör ges tillräcklig struktur för att fungera väl i verkliga livet. När rollerna är otydliga och deras genomförande beror på vem som har mest energi den veckan, kan även en värdebaserad grupp börja känna sig frustrerad, tyngd eller tyst orättvis. Samarbete kräver förtroende, och förtroende fungerar bättre när det har något solidt att luta sig mot. Lite mer tydlighet i roller, beslut och ansvar undergräver inte det gemensamma ägandet, utan skyddar det.

Konsensus och dess gränser

Deltagande beslutsfattande är viktigt, och forskning stöder denna uppfattning. När människor känner att de blir lyssnade på och inkluderade tenderar de att vara mer engagerade, och besluten upplevs oftare som rättvisa och legitima (Cotton et al., 1988; Kim & Mauborgne, 1998). Detta är extremt viktigt i påverkansarbete och samhällsarbete, men låt oss vara ärliga: deltagande och konsensus är inte samma sak. När grupper växer blir beslutsfattandet ofta långsammare, särskilt när varje steg kräver fullständig enighet.

När ansvaret sprids för mycket kan människor bli mindre benägna att ta initiativ eller kliva fram (Kerr & Tindale, 2004; Latané & Darley, 1968). Vi har också sett detta mönster. Det som börjar som kollektivt ansvar kan med tiden börja kännas mer som kollektiv tveksamhet. Forskare har funnit att i ideella administrativa och frivilliga organisationer där processerna är otydliga läggs mer energi på diskussioner än på att faktiskt få saker gjorda (Ostrower & Stone, 2006). Ingen har för avsikt att medvetet stoppa framstegen, men när det inte finns tillräcklig klarhet om hur saker och ting ska gå framåt kan diskussionen tyst bli själva arbetet.

dline, andra brådskande frågor gradvis prioriteras. Strukturen försvagar inte det gemensamma arbetet. Den skyddar det.

När idéer ersätter ansvar

I sådana situationer uppstår ofta många idéer och nya initiativ, och diskussionerna kan gå i många olika riktningar under mötena. Detta beror på entusiasm och engagemang, som känns oavsett orsaken. Vi har dock också observerat ett mönster: genereringen av idéer motsvarar inte ägarskapet, så nya idéer presenteras ofta utan ett åtagande att genomföra dem, vilket ökar den kognitiva och emotionella belastningen på gruppen.

Studier om social lathet beskriver ett fenomen som många team så småningom stöter på: när ansvaret är för decentraliserat och bidrag är svåra att observera, fördelas insatserna sällan jämnt (Karau & Williams, 1993). Vi har själva sett detta: med tiden är det ofta en mindre grupp som utför det praktiska arbetet, medan andra förblir närmare idéerna, diskussionerna eller syftet bakom arbetet. Det är lättare att fantisera än att genomföra, och att presentera förslag på ett möte är mindre betydelsefullt än att genomföra dem i den första fasen.

Tankar om engagemang: hur kan vi skydda våra samhällen från social lathet?

Några tydliga och kostnadsfria sätt att göra detta är:

• Om någon föreslår ett initiativ, tar denne också ansvar för att planera dess första fas. (Ungefär som en projektledare som ansvarar för att definiera omfattningen, identifiera nästa steg och rapportera enligt en överenskommen tidsplan).
• Om det inte finns kapacitet är det också acceptabelt. Det visar att organisationen eller gemenskapen är tillräckligt mogen för att skjuta upp förslaget tills någon är verkligen redo att genomföra det.

Nästa steg för organisationer och samhällen

Som avslutning på detta blogginlägg vill vi presentera några sätt på vilka samarbetet kan göras mer ärligt, rättvist och hållbart:

• Definiera vilka beslut som kräver hela gruppens medverkan och vilka beslut som kan fattas av en mindre arbetsgrupp eller en utsedd person.
• Avsluta möten genom att tydligt definiera ansvaret. Till exempel: Vem ska göra vad, när, och hur ska gruppen veta att det har gjorts?
• Låt oss fastställa en enkel regel: om någon föreslår ett nytt initiativ, är denne också ansvarig för att planera de första stegen.
• Att skjuta upp normaliseringen när kapaciteten saknas. Att skjuta upp en idé kan vara ett tecken på mognad, inte misslyckande.
• Låt oss undersöka var osynligt arbete hopar sig. Vem övervakar ständigt saker, upprätthåller sammanhanget eller hanterar oavslutade uppgifter?

Hur UUDLY kan hjälpa till

På UUDLY hjälper vi dig att hitta tydlighet som skyddar både människor och syfte genom att skapa praktisk tydlighet utan att förlora andan i arbetet. Genom att boka några sessioner hos oss kan du återfå perspektiv genom att till exempel klargöra roller och ansvar, förbättra flödet i möten och beslutsfattande, minska oklarheter i uppföljningen, skapa ett sundare ägarskap av idéer och initiativ eller stärka kommunikationsstrukturerna så att färre saker går förlorade mellan intentioner och handlingar.

Vi hjälper till genom att bygga strukturer som stöder ditt arbete utan att tvinga in det i ett rigitt system eller företagsspråk. Vi hjälper människor som hjälper människor, vilket i praktiken innebär att skapa arbetssätt som är humana, realistiska och verkligen i samklang med din organisations verkliga verksamhet.

Målet är inte mer kontroll, utan mindre förvirring, mindre dold överbelastning och mer delat ansvar i praktiken. För många team innebär denna tydlighet en omedelbar lättnad och bidrar till att göra möten mer användbara, beslut tydligare och åtaganden mer motiverade. På sikt skyddar detta kapaciteten och ger gemenskapen en solid grund att bygga vidare på.