Brådskekultur i ideella organisationer: den tysta produktivitetsfällan

Hej! Detta är UUDLY:s första publicerade artikel. Vi ser fram emot att börja skriva och dela med oss av olika ämnen samt våra pågående lärdomar och insikter. 

För att starta denna blogg kunde vi ha valt trendiga ämnen som design, trender inom sociala medier eller kommunikationsstrategier. Vi har dock beslutat att skriva utförligt om grunderna i kommunikation och börja med ett ämne som ligger oss varmt om hjärtat och som vi ständigt lär oss mer om.

Under det senaste decenniet har vi samarbetat med ideella organisationer i olika länder och sammanhang. Vi har också arbetat i kommunikationsteam där vi har samordnat, producerat och hanterat många uppgifter parallellt. När vi delade våra personliga erfarenheter med varandra märkte vi att vissa spänningar återkom. Det handlade sällan om tekniska problem, utan oftare om arbetssätt och hur beslut fattades.

I denna serie kommer vi att försöka sakta ner och titta närmare på några av dessa modeller. Vi gör inte detta för att vi tror att något är fel, utan för att ideella organisationer verkar under mycket specifika omständigheter. De har höga värderingar, stort ansvar och ofta begränsade resurser. Denna kombination skapar styrka, men också press.

Låt oss börja med kulturen av brådska.

”Gör mer med mindre”.

Arbetet inom den tredje sektorn är viktigt, finansieringsperioderna skapar press, teamen är ofta små, arbetsbelastningen är hög och insatserna verkar stora. Det är särskilt svårt för dem som befinner sig på insidan att märka hur konstant pressen kan bli.

Det är inte alltid kaos. De flesta dagar verkar gå smidigt: människor deltar i möten, rapporter lämnas in, ansökningar skickas, kampanjer lanseras, program genomförs, material produceras och organisationen fortsätter att fungera. Vi lär oss att göra allt detta med färre resurser, även under perioder av expansion eller hög efterfrågan, men takten saktar sällan ner. Det blir en rytm som upprepar sig vecka efter vecka, år efter år. 

För arton år sedan, när Jenn arbetade som kommunikationschef för en människorättsorganisation i Chile, stödde hon samtidigt 24 projekt i huvudstadsregionen. Varje vecka träffades projektkoordinatorerna för att diskutera sina kommunikationsbehov.

Nästan alla förfrågningar var extremt brådskande. Koordinatorerna talade snabbt och deras tonfall präglades av otålighet, stress och press. Ibland väntade de inte ens på att andra skulle tala klart, utan framförde omedelbart sina egna krav. Efter mötena avtog inte takten. Chattar, e-postmeddelanden och uppdateringsförfrågningar översvämmade telefonen, e-postinkorgen och intranätet.

Det berodde inte på att finansieringen kollapsade, att tiden var begränsad eller att det fanns en deadline för efterlevnad nästa morgon. Faktum är att de flesta projekt hade säkrat årlig finansiering, tid för utveckling och självständighet att producera innehåll i sin egen takt. Brådskan berodde på intern press. Varje koordinator hade sina egna ansvarsområden, sina egna scheman och sin egen förståelse för att detta inte kunde vänta.

Var för sig var förfrågningarna rimliga, men tillsammans överskred de kapaciteten. 

Att producera material för alla dessa projekt var bara en del av kommunikationsarbetet. Dessutom fanns det löpande innehållsplanering, rapportering, samordning med ledningen, underhållsarbete, internkommunikation, evenemang, korrekturläsning, mediebevakning och oväntade förfrågningar som dök upp mitt i veckan. Listan blev inte kortare, utan längre.

Jenn var anställd på deltid. I praktiken arbetade hon dock heltid och på helgerna.

När vi funderade över detta sa Jenn:

”Vet du vad som var svårast? Det var inte bara arbetsmängden, för den växte framför ögonen på en, utan också känslan av att det var fel att sluta vid dagens slut. Mina kollegor arbetade långa timmar för att försvara alla dessa viktiga frågor och förbättra livet för andra människor och deras samhällen. Att stänga min bärbara dator kändes som att ge upp något moraliskt betydelsefullt.”

Bingo! Ingen krävde detta uttryckligen. Trycket var inte nedskrivet i arbetsreglerna, det var underförstått, det var kulturellt.

Vi har sett liknande situationer i andra länder. Finansieringsstrukturerna kan variera, liksom omfattningen och språket, men den interna dynamiken känns ofta bekant. Mycket engagerade människor arbetar i slimmade system och samordnar sitt arbete genom e-postkedjor, många möten, snabbmeddelanden, korta telefonsamtal, informella diskussioner och en gemensam känsla av brådska. Låt oss titta närmare på detta. 

Identitetslager

Inom opinionsbildning och ideellt arbete är värderingar sällan abstrakta. Människor väljer detta område eftersom det passar deras personlighet. Det finns mycket passion och kärlek i detta område. Denna harmoni ger arbetet mening, men komplicerar också gränsdragningarna.

Studier om identitetsbaserad motivation visar att:

Människor beter sig i allmänhet på ett sätt som stämmer överens med deras självbild. Vi är mer benägna att sträva efter mål som känns förenliga med vår identitet. Identiteten påverkar också hur vi tolkar våra ansträngningar. När en uppgift känns förenlig med vem vi är kan våra ansträngningar verka meningsfulla. När så inte är fallet kan våra ansträngningar verka som ett bevis på att vi inte är lämpade för uppgiften (Oyserman et al., 2007).

Om något är mycket viktigt för oss kan det kännas moraliskt obehagligt att sakta ner, och om andra arbetar hårt kan det kännas illojalt att ta ett steg tillbaka. När en uppgift är en del av din identitet kan överdrivet engagemang kännas som ärlighet.

Med tiden blir brådskande behov sammanflätat med en känsla av tillhörighet.

Vad ständig brådska gör med tänkandet

Det finns också en fysiologisk dimension.

Korta perioder av press kan öka koncentrationen. Långvarig press har en annan effekt. Neurovetenskaplig forskning visar att kronisk stress påverkar den exekutiva funktionen och den kognitiva flexibiliteten. Dessa förmågor gör det möjligt för människor att planera, bearbeta komplexa frågor och anpassa sig kreativt (McEwen, Annual Review of Neuroscience; Arnsten, Nature Reviews Neuroscience).

Låt oss betrakta denna fråga ur ett bredare perspektiv:
En icke-statlig organisation vars uppdrag är nära kopplat till människors identitet men som saknar ledningsstrategi arbetar under ständig press. Brådskande ärenden är en del av organisationskulturen. Det finns ingen tydlig skillnad mellan olika nivåer av vikt och brådskande ärenden, och organisationen arbetar i ett högt tempo varje dag. I en sådan miljö verkar överdrivet engagemang vara rimligt snarare än orimligt.

Tempot saktar sällan ner, så människor lär sig att reagera på omedelbara krav (reaktivt) och är mindre vana vid att ta ett steg tillbaka för att reflektera över saker (reflekterande).  Gränserna börjar flytta sig i ett högre måls namn, och att säga ja känns som det ansvarsfulla att göra. Med tiden börjar detta påverka ledarskapet och den kognitiva flexibiliteten. Organisationen fortsätter att prestera, och resultaten förblir synliga. Samtidigt minskar utrymmet för djupare strategiskt tänkande gradvis. Utmattningen uppstår inte plötsligt, utan utvecklas över tid i takt med att kapaciteten stadigt minskar.

När brådska, överdrivet engagemang baserat på identitet och försvagade gränser fortsätter oavbrutet är utmattning det troliga resultatet.

Enligt Världshälsoorganisationens definition orsakas utbrändhet av kronisk stress på arbetsplatsen som inte har hanterats på ett framgångsrikt sätt, och klassificeras som ett arbetsrelaterat fenomen snarare än en sjukdom. 

Centre for Effective Philanthropy:s rapport från 2024 om läget för ideella organisationer avslöjade att 95 procent av ledarna för ideella organisationer är oroliga för utbrändhet i sina organisationer (CEP: https://cep.org/report/state-of-nonprofits-2024/).

I undersökningar av ideella nätverk i Europa framstår arbetsbelastningshantering regelbundet som den vanligaste utmaningen.

I undersökningen Nonprofit Pulse 2024 (671 respondenter från 20 europeiska länder, främst från Storbritannien, Tyskland, Frankrike och Nederländerna) 48 % angav ”hantering av arbetsbelastning” som en av de största utmaningarna, och 31 % angav ”stöd till personalen och deras välbefinnande”.

Chefer erkänner ofta överbelastning och uppmuntrar balans. Samtidigt förblir kalendrarna fulla, nya åtaganden accepteras utan tydlig kapacitetsbedömning och strategiska diskussioner skjuts upp när trycket ökar. I praktiken förändras inte organisationens verksamhetslogik.

Arbetet inom den tredje sektorn liknar ofta krishantering. De flesta organisationer är dock inte akutmottagningar. När brådskande situationer blir norm, påverkar det beteendet oavsett uttalade intentioner.

Utan strukturella begränsningar fortsätter brådskan att bestå. Kultur förstärks genom system, inte bara genom intentioner.

Att föreställa sig konkreta lösningar: Hur skulle isolering kunna se ut?

Att sakta ner betyder inte att man minskar sina ambitioner. Det betyder att man skapar tydligare distinktioner och gränser. För att detta ska fungera måste organisationen skilja tid från vardagens stress. Detta kan verka mycket svårt, men det är viktigt. Tydlighet och återhållsamhet definierar din organisations kultur. 

Innehållet omfattar:

• Ta reda på vad som verkligen är brådskande och vad som är viktigt men kan planeras. Språket påverkar nervsystemet. När allt låter kritiskt, känner alla sig kritiska.
  • Exempel: Om ärendet inte är brådskande eller kritiskt kan det vänta 24 timmar, och ersätt ”så snart som möjligt” med en specifik tidsram. Undvik dramatiska uttryck om de inte är verkligen motiverade, eller använd följande formulering: ”Detta är viktigt, men inte brådskande.”
• Avsätt tid för reflektion och strategiskt tänkande: Till exempel en kommunikationsstrategidag varje kvartal.
• Fastställ realistiska riktlinjer och rekommendationer för kommunikation, som upprepas ofta, istället för att göra antaganden och reagera omedelbart. Exempel: Stöd personalen genom att anordna workshops om kommunikationsfärdigheter, icke-våldskommunikation, språk och andra aktiviteter som förebygger reaktivt beteende.
• Bedöm kognitiv och operativ kapacitet tillsammans med teammedlemmarna innan nya initiativ godkänns.
• Inleda diskussioner om identitetsanknytning och svårigheten att ta ett steg tillbaka, till exempel vid ett personalmöte.

Inget av detta minskar vikten av ideellt arbete. Verkliga behov finns alltid. Förändringen handlar om huruvida brådskande behov styr varje beslut.

Att delegera uppgifter kräver inte ständig tillgänglighet, eftersom varaktig påverkan beror lika mycket på kognitiv uthållighet som på ekonomisk stabilitet.

Brådskande ärenden har sin plats. Frågan är om det finns gränser för detta.

På UUDLY betraktar vi brådskande kultur som ett systemiskt problem. I vårt samarbete med ideella organisationer har vi upptäckt att när strukturer belönar snabbhet och synliga resultat framför tydlighet, fortsätter människor att agera reaktivt oavsett sina intentioner. Även ett genomtänkt ledarskap kan inte helt kompensera för ett system som förstärker brådskandehet.

Med tiden har vi lärt oss att betydande förändringar kräver arbete på flera nivåer samtidigt. Vi börjar med att synliggöra hur brådskande frågan är, eftersom detta ofta fungerar utan tvekan. Sedan implementerar vi skräddarsydda strategier för att mildra effekterna som är realistiska inom ramen för de begränsningar som gäller för ideella organisationer. Vid behov underlättar vi diskussioner om identitet och överengagemang, eftersom kulturen inte bara upprätthålls av processer utan också av hur människor förstår sina roller.

När digitala system är en del av lösningen stöder vi även dem. Samtidigt visar vår erfarenhet att verktyg i sig inte kan förändra kulturen. De kan möjliggöra förändring, men de kan inte skapa den.

En organisation som värnar om tid för reflektion fattar bättre beslut. En organisation som begränsar
brådskande ärenden behåller kunskap. En organisation som stöder
gränser upprätthåller personalens välbefinnande.

Det handlar inte om huruvida det finns en brådska, utan snarare om huruvida brådskandekulturen, den tysta produktivitetsfällan, präglar organisationen eller om den finns inom tydliga strukturella gränser.

Denna skillnad påverkar de långsiktiga effekterna.

Referenser

Arnsten, A. F. T. (2009)

Stresssignaleringsvägar som försämrar strukturen och funktionen hos prefrontala cortex. Nature Reviews Neuroscience. https://www.nature.com/articles/nrn2648

McEwen, B. S. (2007).

Fysiologi och neurobiologi vid stress och anpassning: hjärnans centrala roll. Årlig översikt av neurovetenskap. https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev.neuro.051508.135630

Oyserman, D., Fryberg, S. A., & Yoder, N. (2007).

Identitetsbaserad motivation och hälsa. Journal of Personality and Social Psychology. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/18072851/

Världshälsoorganisationen. (2019).

Utbrändhet är ett fenomen som förekommer i arbetslivet. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

Centrum för effektiv filantropi. (2024).

Situationen för ideella organisationer 2024. https://cep.org/report/state-of-nonprofits-2024/

Ytterligare resurser: 

Flera databaser från europeiska civilsamhällesorganisationer eller organisationer inom den tredje sektorn på arbetstagarnivå visar att höga stressnivåer är vanliga och att gränserna mellan arbete och privatliv suddas ut är ett återkommande fenomen:

Skotsk undersökning om volontärarbete 2025

(Över 1 300 anställda och volontärer) fann att 51 % upplever höga nivåer av stress på jobbet ”ofta”, 47 % har svårt att ”koppla av” efter jobbet och en femtedel tog ledigt från jobbet förra året på grund av arbetsrelaterad stress. 

NICVA:s arbetskraftsundersökning 2024 i Nordirland

(245 svar från personalenkäten och målgruppsstudien) rapporterar att 47,8 % av deltagarna uppgav att hög utmattningsnivå gör det svårt att behålla personal, och kopplar risken för utmattning till överdriven arbetsbelastning, höga krav och otillräckliga resurser, samt anställningsotrygghet orsakad av korttidskontrakt. 

Inom den franska sociala och solidariska ekonomin (ESS) publicerar Chorum en nationell barometer som mäter kvaliteten på arbetslivet.

(5 467 anställda och chefer) rapporterade att 50 % av de anställda anser att deras arbetsbelastning är för hög och att 77 % av cheferna ofta kontaktas utanför arbetstid, vilket stämmer överens med de suddiga gränserna och förväntningarna på att man alltid ska vara tillgänglig.

Peer-reviewed studier visar hur utbrändhet ökar kraftigt i intensiva icke-statliga organisationer:

Spanien

Av socialarbetarna inom den tredje sektorn (n=141) uppfyllde 10,85 % kriterierna för ”kritisk utmattning” (profil 1) och 1,55 % uppfyllde kriterierna för ”kritisk utmattning och skuldkänslor” (profil 2). 30,16 % hade ett positivt resultat för psykisk sjuklighet (GHQ-12). 

Grekland

(Lesbos, flyktingkrisen 2016): 57 % av räddningsarbetarna uppgav att de led av utbrändhetssyndrom. Studien omfattade specifikt räddningsarbetare från Grekiska Röda Korset och andra icke-statliga organisationer som var verksamma på ön. 

Italien

Av de italienska Röda Korsets volontärer (n=241) fick 35,9 % högsta poäng på depersonalisationsskalan (MBI), och volontärer inom första hjälpen rapporterade sämre resultat på utbrändhetsskalan än volontärer som arbetade i sociala eller administrativa roller utanför hälso- och sjukvårdssektorn.