Hallitukset, konsensus ja delegointi. Kun horisontaalisuus muuttuu lamaannukseksi.

Monissa edunvalvontajärjestöissä, kansalaisjärjestöissä, kollektiiveissa, ruohonjuuritason ryhmissä ja yhteisölähtöisissä hankkeissa horisontaalisuus ei ole vain hallintomalli. Se liittyy myös syvempään haluun välttää sellaisten valtarakenteiden toistamista, jotka ovat jo aiheuttaneet haittaa. Se on kaunis lähtökohta, ja se kertoo sitoutumisesta yhteiseen ääneen, osallistumiseen ja kollektiiviseen omistajuuteen.

Pidämme horisontaalisuudesta paljon. On usein helpompi työskennellä sellaisten ihmisten kanssa, jotka arvostavat, kunnioittavat ja ymmärtävät, että jokaisen panos on tärkeä. Kun ihmiset kokevat olonsa turvalliseksi puhua, osallistua ja rakentaa suuntaa yhdessä, työstä tulee usein kestävämpää, eettisempää ja rehellisempää. Samalla syntyy psykologista turvallisuutta olla oma itsensä. Juuri ihmiset tekevät tämän työn mahdolliseksi.

Silti meidän on oltava rehellisiä myös toisesta puolesta. Tällaisissa tiimeissä näkyy usein hiljaisempi jännite, etenkin silloin kun kokoukset venyvät, päätöksenteko kestää ja samoja tehtäviä käsitellään yhä uudelleen, mutta kukaan ei lähde kokouksesta selkeän käsityksen kanssa siitä, kuka tekee mitäkin. Olemme olleet siinä tilanteessa itsekin, ja moni organisaatio, jonka kanssa työskentelemme, tunnistaa saman. Kaikki välittävät aidosti, kaikki haluavat osallistua, mutta joskus asioiden liikkeelle saaminen vie todella kauan. 😅

Kun luimme Delfina Vannuccin ja Richard Singerin kirjan Come Hell or High Water: A Handbook on Collective Process Gone Awry, meille kirkastui yksi tärkeä asia. Kun vastuut ja prosessit jäävät epäselviksi, ryhmät eivät automaattisesti muutu tasa-arvoisemmiksi. Käytännössä pieni ydinjoukko päätyy usein kantamaan enemmän kuin muut, koska he ottavat asiat hoitaakseen, seuraavat etenemistä, pitävät kokonaiskuvaa kasassa ja pitävät työn liikkeessä yksinkertaisesti siksi, että jonkun on pakko. Todellisuus on tämä: jos vastuu on jaettu teoriassa mutta ei käytännössä selkeästi, se ei enää tunnu aidosti jaetulta.

Kirjassa nostetaan esiin myös toinen hyödyllinen näkökulma, nimittäin vastuun kannattelu. Monissa kollektiiveissa ei ole yhtä johtajaa, joka pitäisi koko kokonaisuuden kasassa. Silloin rakenteen täytyy tehdä osa tästä työstä, koska ihmiset tarvitsevat selkeyttä siihen, miten päätöksiä tehdään, kuka vastaa mistäkin ja miten ryhmä toimii silloin, kun asiat alkavat lipsua.

Tämä on tärkeä täsmentää. Kyse ei ole siitä, että organisaatiosta pitäisi tehdä jäykkä tai hierarkkinen. Kyse on siitä, että yhteisöllä on riittävästi rakennetta toimiakseen hyvin myös todellisissa olosuhteissa. Kun roolit jäävät epämääräisiksi ja asioiden eteneminen riippuu siitä, kenellä sattuu olemaan eniten energiaa juuri sillä viikolla, jopa vahvasti arvoihin nojaava ryhmä voi alkaa tuntua turhauttavalta, raskaalta tai hiljaisesti epäreilulta. Yhteinen työ tarvitsee luottamusta, ja luottamus toimii paremmin, kun sillä on jotain vankkaa, mihin nojata. Hieman suurempi selkeys rooleissa, päätöksissä ja vastuissa ei heikennä yhteistä omistajuutta, vaan suojaa sitä.

Konsensus ja sen rajat

Osallistava päätöksenteko on tärkeää, ja tutkimus tukee tätä. Kun ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi ja olevansa mukana, he sitoutuvat yleensä vahvemmin, ja päätökset koetaan useammin oikeudenmukaisiksi ja legitiimeiksi (Cotton ym., 1988; Kim & Mauborgne, 1998). Edunvalvonnassa ja yhteisötyössä tämä on erityisen tärkeää. Samalla on kuitenkin hyvä sanoa ääneen, että osallistuminen ja konsensus eivät ole sama asia. Mitä suuremmaksi ryhmä kasvaa, sitä hitaammaksi päätöksenteko usein muuttuu, varsinkin silloin kun jokainen askel edellyttää täyttä yksimielisyyttä.

Kun vastuu jakautuu hyvin laajalle, ihmisten on usein vaikeampi ottaa aloitetta tai astua selkeästi vastuuseen (Kerr & Tindale, 2004; Latané & Darley, 1968). Olemme nähneet tämänkin kuvion. Se, mikä alkaa kollektiivisena omistajuutena, voi ajan myötä alkaa tuntua enemmän kollektiiviselta epäröinniltä. Voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden hallinnosta ja vapaaehtoistoiminnasta tehdyssä tutkimuksessa on havaittu, että kun prosessit eivät ole selkeitä, energiaa kuluu helposti enemmän keskustelun ylläpitämiseen kuin itse tehtävän edistämiseen (Ostrower & Stone, 2006). Kukaan ei tietenkään tarkoita pysäyttää etenemistä, mutta kun ei ole riittävästi selkeyttä siitä, miten asiat liikkuvat eteenpäin, keskustelusta voi hiljalleen tulla itse työ.

Kun päätökset venyvät, käytännön työ lykkääntyy. Ja kun vastaan tulee seuraava deadline tai muu kiireellinen asia, huomio siirtyy vähitellen taas muualle. Rakenne ei heikennä yhteistä työtä. Se suojaa sitä.

Kun ideat korvaavat vastuun

Tällaisissa tilanteissa syntyy usein paljon ideoita, uusia aloitteita ja kokouksissa keskustelu voi lähteä moneen suuntaan. Taustalla on yleensä aito innostus ja välittäminen itse asiasta. Olemme kuitenkin tunnistaneet myös toisen kuvion: ideoita syntyy enemmän kuin omistajuutta. Uusia ehdotuksia tuodaan pöytään ilman, että niiden toteutuksesta sitoudutaan kantamaan vastuuta, ja se lisää ryhmän kognitiivista ja emotionaalista kuormaa.

Sosiaalista laiskottelua koskeva tutkimus antaa kielen ilmiölle, johon moni kollektiivinen tiimi lopulta törmää. Kun omistajuus on liian väljä ja yksittäisiä panoksia on vaikea nähdä, työ ei yleensä jakaudu tasaisesti (Karau & Williams, 1993). Olemme nähneet tämän itsekin. Ajan myötä pienempi joukko päätyy usein kantamaan työn käytännön puolen, kun taas muut jäävät lähemmäs ideoita, keskustelua tai työn taustalla olevaa tarkoitusta. Ideointi on kevyempää kuin toteuttaminen, ja kokouksessa esitetty ehdotus painaa vähemmän kuin se, että joku oikeasti vie sitä eteenpäin ensimmäiseen vaiheeseen asti.

Ideoista sitoutumiseen: miten suojaamme yhteisöjämme sosiaaliselta laiskottelulta?

Muutama selkeä ja maksuton tapa on:

• Jos joku ehdottaa uutta aloitetta, hän ottaa myös vastuun sen ensimmäisen vaiheen hahmottelusta. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi laajuuden määrittelyä, seuraavien askelten nimeämistä ja sitä, että asiasta palataan sovitussa ajassa.
• Jos kapasiteettia ei juuri nyt ole, sekin on ihan hyväksyttävää. Se kertoo siitä, että organisaatio tai yhteisö on riittävän kypsä siirtämään ehdotusta myöhemmäksi siihen asti, että joku voi oikeasti ottaa sen kannettavakseen.

Seuraavat askeleet organisaatioille ja yhteisöille

Tämän kirjoituksen lopuksi haluamme nostaa esiin muutamia rajaamisen ja rakenteen tapoja, jotka voivat tehdä yhteisestä työstä rehellisempää, oikeudenmukaisempaa ja kestävämpää:

• Määritelkää, mitkä päätökset vaativat koko ryhmän osallistumista ja mitkä voidaan tehdä pienemmässä työryhmässä tai nimetyn henkilön toimesta.
• Päättäkää kokoukset niin, että vastuut kirjataan selkeästi. Esimerkiksi näin: kuka tekee mitä, mihin mennessä ja miten ryhmä tietää, että asia on edennyt?
• Luokaa yksinkertainen sääntö, että jos joku ehdottaa uutta aloitetta, hän vastaa myös ensimmäisten askelten hahmottelusta.
• Tehkää näkyväksi se, että asioita saa siirtää myöhemmäksi silloin, kun kapasiteettia ei ole. Idean lykkääminen voi olla merkki kypsyydestä, ei epäonnistumisesta.
• Tarkastelkaa, mihin näkymätön työ kasaantuu. Kuka seuraa jatkuvasti perään, pitää kokonaiskuvaa kasassa tai kantaa keskeneräisiä tehtäviä?

Miten UUDLY voi auttaa

Me UUDLYllä autamme löytämään sellaista selkeyttä, joka suojaa sekä ihmisiä että tarkoitusta. Tavoitteena on luoda käytännöllistä selkeyttä ilman, että työn henki tai arvopohja latistuu. Muutama työskentelykerta kanssamme voi auttaa esimerkiksi selkiyttämään rooleja ja vastuita, sujuvoittamaan kokouksia ja päätöksentekoa, vähentämään epäselvyyttä seurannassa, rakentamaan terveempää omistajuutta ideoille ja aloitteille sekä vahvistamaan viestinnän rakenteita niin, että vähemmän asioita katoaa aikomuksen ja toiminnan väliin.

Rakennamme rakenteita, jotka tukevat työtänne ilman, että ne pakottavat sitä jäykkiin järjestelmiin tai yrityskieleen. Me autamme ihmisiä, jotka auttavat ihmisiä. Käytännössä se tarkoittaa sellaisten toimintatapojen luomista, jotka ovat inhimillisiä, realistisia ja aidosti linjassa sen kanssa, miten organisaationne oikeasti toimii.

Tavoitteena ei ole lisätä kontrollia, vaan vähentää sekaannusta, piilevää ylikuormitusta ja vastuun epätasaista kasautumista. Monille tiimeille tällainen selkeys tuo nopeasti helpotusta. Kokouksista tulee hyödyllisempiä, päätöksistä selkeämpiä ja sitoumuksista maadoitetumpia. Ajan mittaan tämä suojaa kapasiteettia ja antaa yhteisölle jotain vankkaa, mihin nojata.