Kestävyyden myytti. Kun ihmiset muuttuvat unohdetuksi resurssiksi.

Aiemmassa tekstissämme kiirekulttuurista tarkastelimme sitä, miten missiolähtöiset organisaatiot voivat vähitellen ajautua yhä nopeampaan tahtiin. Sellaiseen, jossa jatkuva reagointi alkaa tuntua velvollisuudelta ja hidastaminen melkein siltä kuin pettäisi muita. Tässä tekstissä jatkamme samaa aihetta hieman syvemmältä.

Kun kaikki tuntuu kiireelliseltä, pitkäjänteinen kestävyys alkaa horjua

Nykyään kestävyyttä tarkastellaan usein ympäristövaikutusten, vastuullisuusraporttien ja erilaisten mittareiden kautta. Se on tärkeää. Silti monessa organisaatiossa uupumus jää edelleen ikään kuin yksityiseksi hinnaksi, joka maksetaan merkityksellisen työn tekemisestä.

Emme kyseenalaista kestävän kehityksen merkitystä. Päinvastoin. Haluamme nostaa esiin kysymyksen siitä, onko käsityksemme kestävyydestä tarpeeksi laaja. Mahtuuko siihen mukaan myös se, miten työn tekijät oikeasti voivat?

Kestävyys ilman inhimillistä ulottuvuutta

Burnoutista puhutaan usein vain väsymyksenä, vaikka kyse on paljon laajemmasta ilmiöstä. WHO määrittelee sen työperäiseksi ilmiöksi, joka syntyy pitkittyneestä stressistä, jota ei ole saatu hallintaan. Siihen liittyy uupumusta, etääntymistä omasta työstä tai kyynisyyttä sekä heikentynyt kokemus omasta pystyvyydestä.

Moni ei kuitenkaan tunnista burnoutia ensimmäisenä väsymyksenä, vaan jostain arkisemmasta. Keskittyminen ei pysy mukana. Ajatus sumenee. Yksinkertaisetkin tehtävät alkavat tuntua yllättävän raskailta. Mieli toimii edelleen, mutta ei enää samalla kirkkaudella tai vakaudella kuin ennen.

Tutkimuksissa on havaittu, että burnout voi heikentää muun muassa keskittymistä, työmuistia ja toiminnanohjausta. Toisin sanoen kyse ei ole vain tunteesta, vaan myös mitattavista vaikutuksista siihen, miten ihminen ajattelee ja toimii työssään.

Vaikutukset voivat jatkua pitkään. Keskittymisvaikeudet ja henkinen kuormitus eivät aina väisty nopeasti, varsinkaan jos työolosuhteet pysyvät samoina. Uupumus on yhdistetty myös masennukseen sekä sydän- ja verisuonisairauksiin. Kyse ei siis ole vain huonosta viikosta tai tilapäisestä motivaation laskusta, vaan pidemmästä rasituksesta, joka koskee sekä kehoa että mieltä.

Tällä on väliä myös organisaation tasolla. Kun jatkuva stressi kaventaa huomiota ja heikentää ajattelun kapasiteettia, kärsii myös strateginen ajattelu. Päätöksenteko muuttuu helposti reaktiivisemmaksi, riskien arviointi heikkenee ja innovointi jää lyhytjänteiseksi.

Organisaatio, joka toimii kroonisen uupumuksen tilassa, ei ole vain joukko väsyneitä ihmisiä. Sen kyky ajatella, hahmottaa ja tehdä kestäviä ratkaisuja heikkenee rakenteellisesti. Emmehän kutsuisi ylikulutettua luonnonvaraakaan kestäväksi vain siksi, että siitä saadaan vielä hetkellisesti paljon irti. Sama logiikka pätee myös ihmisiin.

Nopeutta palkitaan, mutta millä hinnalla?

Yksi syy siihen, miksi uupumus jää niin helposti huomaamatta, on se, että se heijastaa laajempaa ympäristöä, jossa työ nykyään tehdään. Työ ei ole kovin usein vakaata tai ennustettavaa.

Esimerkiksi kansalaisjärjestössä työskentelevän ihmisen päivä voi alkaa selkeällä suunnitelmalla, mutta jo aamupäivällä prioriteetit ovat vaihtuneet. Samaan aikaan rahoittajalta tulee odotettua aiempi pyyntö, kumppani tarvitsee kiireellisesti materiaalia, josta ei ollut sovittu, ja viestejä saapuu jatkuvasti sähköpostiin, WhatsAppiin ja Teamsiin. Tehtävät kasaantuvat päällekkäin, eikä niiden väliin jää juuri tilaa hengittää.

Samalla katoavat myös ne pienet luonnolliset tauot, jotka ennen rytmittivät työpäivää. Tällaisessa ympäristössä sopeutumiskyky ei enää tunnu vahvuudelta vaan vähimmäisvaatimukselta, jolla pysyy ylipäätään mukana.

Sosiologi Zygmunt Bauman kuvasi aikaamme käsitteellä nestemäinen moderni. Hän tarkoitti maailmaa, jossa rakenteet eivät pysy paikallaan kovin pitkään ja jossa yksilöiltä odotetaan jatkuvaa joustavuutta. Organisaatioissa tämä näkyy helposti hiljaisena kulttuurisääntönä: mitä nopeammin reagoit, sitä pätevämmältä ja vastuullisemmalta vaikutat.

Myös Paul Virilio kirjoitti nopeuden yhteiskunnallisista seurauksista. Hänen ajatuksensa tuntuvat osuvan tarkasti tämän päivän työelämään. Nopeus ei lisää vain tehokkuutta, vaan se muuttaa myös sitä, miten havaitsemme, ajattelemme ja teemme päätöksiä. Kun järjestelmän toiminta alkaa rakentua nopeuden varaan, ihmisen rajat eivät katoa. Kustannukset vain siirtyvät ihmisille.

Missiolähtöisissä organisaatioissa tämä korostuu vielä enemmän, koska käsiteltävät kysymykset ovat usein aidosti kiireellisiä, tarpeet painavia ja paine osoittaa vaikutuksia on jatkuva.

Ajan myötä tällainen vauhti juurtuu niin syvälle arkeen, ettei sitä enää huomata. Uupumus ei enää näyttäydy merkkinä epätasapainosta, vaan normaalina osana työtä. Ja kun jokin alkaa tuntua normaalilta, sitä harvoin pysähdytään kyseenalaistamaan.

Kestävyyden määritelmä kaipaa laajennusta

Olemme tulleet paljon paremmiksi tunnistamaan viherpesua. Luemme pakkausmerkintöjä, kysymme läpinäkyvyyttä ja odotamme, että ympäristöväitteet voidaan perustella. Kun ekologista haittaa syntyy, vastuuta vaaditaan nopeasti.

Samaa tarkkuutta emme kuitenkaan usein sovella siihen, miten ihmiset kuluvat työn rakenteissa.

Mitä tapahtuisi, jos myös kognitiivinen kuormitus, palautumisen mahdollisuus ja psykologinen turvallisuus nähtäisiin osana kestävyyttä? Entä jos ihmisten kapasiteettia ei pidettäisi loputtomasti joustavana panoksena, vaan osana organisaation todellista infrastruktuuria?

Inhimillinen kestävyys ei ole erillinen lisä tai pehmeä sivuhuomio. Se on ehto sille, että mikään muukaan kestävyystavoite voi toteutua käytännössä. Jos työn tekemisen tavat kuluttavat järjestelmän sisällä olevat ihmiset loppuun, kestävyyspuhe jää väistämättä vajaaksi.

Kyse on rakenteista

Kestävyys ei voi jäädä ulkoiseksi mittariksi, jos sisäistä ehtymistä ei tutkita lainkaan. Organisaatiot, jotka tukevat yhteisöjä ja rakentavat parempaa tulevaisuutta, ovat vastuussa myös omien rakenteidensa kestävyydestä.

Inhimillinen kestävyys ei synny siitä, että kuormittuneeseen järjestelmään lisätään yksi hyvinvointiohjelma lisää. Se syntyy siitä, miten työ on alun perin rakennettu.

• miten työ on organisoitu
• onko ihmisillä oikeasti aikaa palautua
• kuinka suuri henkinen kuormitus työssä syntyy
• kuka määrittää tahdin
• onko tuo tahti ylipäätään realistinen

Organisaatioille, jotka elävät jatkuvan paineen keskellä, haaste ei ole vain toimia nopeasti silloin kun pitää. Haaste on rakentaa järjestelmiä, joissa ihmiset voivat pysyä kykenevinä, selkeästi ajattelevina ja sitoutuneina myös pitkällä aikavälillä.

Lopulta kestävyys tarkoittaa hyvin yksinkertaista kysymystä: voidaanko tätä työtä jatkaa niin, ettei se vähitellen kuluta loppuun niitä ihmisiä, jotka sitä tekevät?

MITEN UUDLY VOI AUTTAA?

Me rakennamme ratkaisuja, jotka ottavat huomioon sekä työntekijät että yhteisön jäsenet. Käytännössä se voi tarkoittaa esimerkiksi brändiuudistusta, joka mitoitetaan henkilöstön todelliseen kapasiteettiin ja organisaation teknisiin realiteetteihin. Tai verkkosivustoa, joka on suunniteltu monimutkaisen organisaation ja sen sidosryhmien todellisiin tarpeisiin.

Meitä ei kiinnosta pinnallinen kiillotus tai näennäinen parantaminen. Tavoitteemme on rakentaa jotain, joka on hyödyllistä, kestävää ja oikeasti linjassa organisaation arjen kanssa.

Jos tämä kuulostaa tutulta, keskustelemme mielellämme.

Lataa työkalupakkimme ja lähde rakentamaan kestävämpiä tapoja tehdä työtä.

Viitteet

Maailman terveysjärjestö (2019). ICD-11: Burnout as an occupational phenomenon.

Deligkaris, P., Panagopoulou, E., Montgomery, A. J., & Masoura, E. (2014). Työn uupumus ja kognitiivinen toiminta: systemaattinen katsaus. Työ ja stressi.

Österberg, K., Karlson, B., & Hansen, Å. M. (2009). Burnout-potilaiden kognitiivinen suorituskyky suhteessa päivittäiseen syljen kortisolitasoon

Salvagioni, D. A. J., et al. (2017). Työuupumuksen fyysiset, psykologiset ja ammatilliset seuraukset: systemaattinen katsaus. PLOS ONE.