Kiirekulttuuri voittoa tavoittelemattomissa organisaatioissa. Hiljainen tuottavuusloukku.

Hei! Tämä on UUDLY:n ensimmäinen julkaistu artikkeli. Olemme innoissamme siitä, että voimme alkaa kirjoittaa ja jakaa kanssanne erilaisia aiheita sekä jatkuvia oppimiskokemuksiamme ja kokemuksiamme.

Tämän blogin aloittamiseksi olisimme voineet valita trendikkäitä aiheita, kuten muotoilu, sosiaalisen median trendit tai viestintästrategiat. Olemme kuitenkin päättäneet kirjoittaa paljon viestinnän perusteista ja aloitamme aiheella, joka on meille lähellä sydäntä ja joka on meille jatkuva oppimisen aihe.

Viimeisen vuosikymmenen aikana olemme tehneet yhteistyötä eri maissa ja eri yhteyksissä toimivien voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden kanssa. Olemme myös työskennelleet itse viestintätiimeissä koordinoiden, tuottamalla, hallinnoimalla ja monia asioita samanaikaisesti hoitaen. Jakaessamme henkilökohtaisia kokemuksiamme huomasimme, että tietyt jännitteet toistuvat jatkuvasti. Ne eivät olleet teknisiä ongelmia, vaan usein ne liittyivät toimintatapoihin ja päätöksentekoon. 

Tällä sarjalla yritämme hidastaa vauhtia ja tarkastella joitakin näistä malleista tarkemmin. Emme tee tätä siksi, että uskoisimme jonkin olevan vialla, vaan siksi, että voittoa tavoittelemattomat organisaatiot toimivat hyvin erityisissä olosuhteissa. Niillä on korkeat arvot, suuri vastuu ja usein rajalliset resurssit. Vaikka tämä yhdistelmä luo voimaa, se luo myös paineita.

Aloitamme kiireen kulttuurista.

Tee enemmän vähemmällä.

Kolmannella sektorilla tehtävällä on merkitystä, rahoitusjaksot luovat painetta, tiimit ovat usein pieniä, työmäärä on suuri ja panokset tuntuvat korkeilta. Erityisesti sisäpiiristä on vaikea huomata, kuinka jatkuvaksi paine voi muodostua.

Se ei ole aina kaaosta. Useimmat päivät näyttävät toimivilta: ihmiset osallistuvat kokouksiin, raportit toimitetaan, hakemukset lähetetään, kampanjat käynnistetään, ohjelmat toteutetaan, materiaalit tuotetaan ja organisaatio jatkaa toimintaansa. Opimme tekemään kaiken tämän vähemmillä resursseilla, jopa laajentumisen tai suuren kysynnän aikoina, mutta tahti harvoin hidastuu. Siitä tulee rytmi, joka toistuu viikko toisensa jälkeen ja vuosi toisensa jälkeen. 

18 vuotta sitten, kun Jenn työskenteli viestintäpäällikkönä ihmisoikeusjärjestössä Chilessä, hän tuki samanaikaisesti 24 projektia pääkaupunkiseudulla. Joka viikko projektikoordinaattorit kokoontuivat keskustelemaan viestintätarpeistaan.

Lähes jokainen pyyntö oli erittäin kiireellinen. Koordinaattorit puhuivat nopeasti, ja heidän äänensävyään leimasi kärsimättömyys, stressi ja paine. Toisinaan he eivät edes odottaneet muiden puhuvan loppuun, vaan esittivät omat vaatimuksensa heti. Kokousten jälkeen vauhti ei hidastunut. Chatit, sähköpostit ja päivityspyynnöt tulvivat puhelimeen, sähköpostilaatikkoon ja intranetiin.

Tämä ei johtunut siitä, että rahoitus oli romahtamassa, että aikaa oli rajoitetusti tai että seuraavana aamuna oli määräaika vaatimusten noudattamiselle. Itse asiassa useimmilla projekteilla oli varmistettu vuotuinen rahoitus, aikaa kehittää ja autonomia tuottaa sisältöä omassa tahdissa. Kiireellisyys johtui sisäisestä paineesta. Jokaisella koordinaattorilla oli omat vastuualueensa, omat aikataulunsa ja oma käsityksensä siitä, että tämä ei voinut odottaa.

Yksittäisinä pyynnöt olivat kohtuullisia, mutta yhdessä ne ylittivät kapasiteetin. 

Kaikkien näiden projektien materiaalien tuottaminen oli vain osa viestinnän työmäärää. Lisäksi oli jatkuvaa sisällön suunnittelua, raportointia, koordinointia johdon kanssa, ylläpitotyötä, sisäistä viestintää, tapahtumia, oikolukua, mediakattavuutta ja keskellä viikkoa ilmaantuvia odottamattomia pyyntöjä. Lista ei lyhentynyt, vaan kasvoi.

Jenn oli osa-aikaisessa työsuhteessa. Käytännössä hän työskenteli kuitenkin kokopäiväisesti ja viikonloppuisin.

Kun pohdimme tätä, Jenn sanoi:

”Tiedätkö, mikä oli vaikeinta? Se ei ollut vain tehtävien määrä, koska se kasvoi silmiesi edessä, vaan myös tunne, että päivän päätteeksi lopettaminen tuntui väärältä. Muut kollegat tekivät pitkiä päiviä puolustaakseen kaikkia näitä tärkeitä asioita ja parantaakseen muiden ihmisten ja heidän yhteisöjensä elämää. Kannettavan tietokoneen sulkeminen tuntui siltä, kuin olisi luopunut jostakin moraalisesti merkittävistä.”

Bingo! Kukaan ei nimenomaisesti vaatinut tätä. Painostusta ei ollut kirjattu työpolitiikkaan, se oli implisiittistä, se oli kulttuurista.

Olemme nähneet samanlaisia tilanteita myös muissa maissa. Rahoitusrakenteet voivat vaihdella, samoin kuin mittakaava ja kieli, mutta sisäinen dynamiikka tuntuu usein tutulta. Erittäin sitoutuneet ihmiset työskentelevät niukoilla resursseilla, koordinoivat työtään sähköpostiketjuilla, lukuisilla kokouksilla, pikaviesteillä, nopeilla puheluilla, epävirallisilla keskusteluilla ja yhteisellä kiireellisyydellä. Tutkitaan asiaa tarkemmin. 

Identiteettikerros

Edunvalvonnassa ja voittoa tavoittelemattomassa työssä arvot ovat harvoin abstrakteja. Ihmiset valitsevat tämän alan, koska se sopii heidän persoonallisuuteensa. Tähän alaan liittyy paljon intohimoa ja rakkautta. Tämä sopusuhtaisuus antaa työlle merkityksen, mutta se myös monimutkaistaa rajoja.

Identiteettiin perustuvaa motivaatiota koskevat tutkimukset osoittavat, että:

Ihmiset toimivat yleensä tavalla, joka sopii heidän käsitykseensä itsestään. Pyrimme todennäköisemmin tavoitteisiin, jotka tuntuvat identiteettimme mukaisilta. Identiteetti vaikuttaa myös siihen, miten tulkitsemme ponnisteluja. Kun tehtävä tuntuu sopivan yhteen sen kanssa, keitä olemme, ponnistelut voivat tuntua tarkoituksenmukaisilta. Kun näin ei ole, ponnistelut voivat tuntua todisteena siitä, että emme ole sopivia tehtävään (Oyserman ym., 2007).

Jos asia on meille erittäin tärkeä, hidastaminen voi tuntua moraalisesti epämukavalta, ja jos muut ponnistelevat, vetäytyminen voi tuntua epälojaaliselta. Kun tehtävä on osa identiteettiäsi, liiallinen sitoutuminen voi tuntua rehellisyydeltä.

Ajan myötä kiireellisyys kietoutuu yhteen kuuluvuuden tunteen kanssa.

Mitä jatkuva kiireellisyys tekee ajattelulle

Siinä on myös fysiologinen ulottuvuus.

Lyhyet painejaksot voivat lisätä keskittymiskykyä. Pitkäaikaisella paineella on erilainen vaikutus. Neurotieteiden tutkimukset osoittavat, että krooninen stressi vaikuttaa toimeenpanokykyyn ja kognitiiviseen joustavuuteen. Nämä kyvyt antavat ihmisille mahdollisuuden suunnitella, käsitellä monimutkaisia asioita ja sopeutua luovasti (McEwen, Annual Review of Neuroscience; Arnsten, Nature Reviews Neuroscience).

Tarkastellaanpa tätä asiaa laajemmassa perspektiivissä:
Kansalaisjärjestö, jonka missio on tiiviisti sidoksissa ihmisten identiteettiin, mutta jolla ei ole hallintastrategiaa, toimii jatkuvan paineen alla. Kiireellisyys on osa organisaatiokulttuuria. Tärkeys- ja kiireellisyystasojen välillä ei ole selkeää eroa, ja organisaatio toimii päivittäin nopeassa tahdissa. Tällaisessa ympäristössä liiallinen sitoutuminen tuntuu pikemminkin järkevältä kuin kohtuuttomalta.

Vauhti hidastuu harvoin, joten ihmiset oppivat vastaamaan välittömiin vaatimuksiin (reaktiivinen) ja ovat vähemmän tottuneita ottamaan askelta taaksepäin pohtimaan asioita (reflektiivinen).  Rajat alkavat siirtyä suuremman päämäärän nimissä, ja myöntävä vastaus tuntuu vastuulliselta. Ajan myötä tämä alkaa vaikuttaa johtamiskykyyn ja kognitiiviseen joustavuuteen. Organisaatio jatkaa tuloksentekoa, ja tuotokset pysyvät näkyvissä. Samalla tila syvällisemmälle strategiselle ajattelulle kapenee vähitellen. Uupumus ei ilmene yhtäkkiä, vaan kehittyy ajan myötä, kun kapasiteetti vähenee tasaisesti.

Kun kiireellisyys, identiteettiin perustuva liiallinen sitoutuminen ja heikentyneet rajat jatkuvat keskeytyksettä, uupumus on todennäköinen lopputulos.

Maailman terveysjärjestön määritelmän mukaan burnout johtuu kroonisesta työpaikalla koetusta stressistä, jota ei ole onnistuttu hallitsemaan, ja se luokitellaan pikemminkin työelämään liittyvänä ilmiönä kuin sairautena. 

Center for Effective Philanthropy -keskuksen vuoden 2024 raportti voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden tilasta (State of Nonprofits) paljasti, että 95 prosenttia voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden johtajista on huolissaan työuupumuksesta organisaatioissaan (CEP: https://cep.org/report/state-of-nonprofits-2024/).

Euroopan laajuisissa voittoa tavoittelemattomien verkostojen kyselyissä työmäärän hallinta nousee säännöllisesti esiin yleisinä suurimpana haasteena.

Nonprofit Pulse 2024 -tutkimuksessa (671 vastaajaa 20 Euroopan maasta, joista suurin osa oli Isosta-Britanniasta, Saksasta, Ranskasta ja Alankomaista) 48 % mainitsi ”työmäärän hallinnan” yhtenä haastavimmista asioista ja 31 % mainitsi ”henkilöstön ja heidän hyvinvointinsa tukemisen”.

Johtajat tunnustavat usein ylikuormituksen ja kannustavat tasapainoon. Samalla kalenterit ovat edelleen täynnä, uusia sitoumuksia hyväksytään ilman selkeää kapasiteetin arviointia ja strategiset keskustelut lykätään, kun paine kasvaa. Käytännössä organisaation toimintalogiikka ei muutu.

Kolmannen sektorin työ on usein luonteeltaan kriisitoimintaa muistuttavaa. Useimmat organisaatiot eivät kuitenkaan ole ensiapupoliklinikoita. Kun kiireellisyys muuttuu oletusasetukseksi, se muokkaa käyttäytymistä riippumatta ilmoitetuista aikomuksista.

Ilman rakenteellista hillintää kiireellisyys ylläpitää itseään. Kulttuuri vahvistuu järjestelmien kautta, ei pelkästään aikomusten kautta.

Konkreettiset keinot: miltä kiireen hillitseminen voi näyttää?

Kiireellisyyden hillitseminen ei tarkoita kunnianhimon vähentämistä. Se tarkoittaa selkeämpien erottelujen ja rajojen luomista. Jotta tämä toimisi, organisaation on erotettava aika arjen kiireestä. Tämä voi tuntua todella vaikealta, mutta se on tärkeää. Selkeys ja hillitseminen määrittelevät organisaatiosi kulttuurin. 

Sisältö sisältää:

• Selvitä, mikä on todella kiireellistä ja mikä on tärkeää, mutta voidaan ajoittaa. Kieli muokkaa hermostoa. Kun kaikki kuulostaa kriittiseltä, kaikki tuntevat olonsa kriittiseksi.
  • Esimerkiksi: Jos asia ei ole kiireellinen tai kriittinen, se odottaa 24 tuntia, jolloin ”mahdollisimman pian” korvataan konkreettisella ajalla. Dramaattisten ilmausten kieltäminen, ellei se ole todella perusteltua, tai seuraavanlaisen sanamuodon suosiminen: ”Tämä on tärkeää, mutta ei kiireellistä.”
• Varaa aikaa pohdintaan ja strategiseen ajatteluun: Esimerkiksi: viestintästrategiapäivä joka vuosineljännes.
• Aseta realistiset viestintäohjeet ja suositukset, joita muistutetaan usein, sen sijaan että oletat ja reagoit välittömästi. Esimerkiksi: Tue henkilöstöä järjestämällä työpajoja viestintätaidoista, väkivallattomasta viestinnästä, kielestä ja muista aktiviteeteista, jotka estävät reagoivan toimintatavan.
• Arvioidaan kognitiivista ja operatiivista kapasiteettia tiimin jäsenten kanssa ennen uusien aloitteiden hyväksymistä.
• Keskustelujen avaaminen identiteetin kiintymyksestä ja vaikeudesta ottaa askel taaksepäin, esimerkiksi henkilöstökokouksessa.

Mikään tästä ei poista kiireellisyyttä voittoa tavoittelemattomasta työstä. Todelliset tarpeet ovat aina olemassa. Muutos koskee sitä, hallitseeko kiireellisyys jokaista päätöstä.

Tehtävästä välittäminen ei vaadi jatkuvaa saatavillaoloa, koska kestävä vaikutus riippuu yhtä paljon kognitiivisesta kestävyydestä kuin taloudellisesta vakaudesta.

Kiireellisyydellä on paikkansa. Kysymys on, onko sillä rajoja.

UUDLY:ssä lähestymme kiireellisyyskulttuuria järjestelmäongelmana. Työskennellessämme voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden kanssa olemme havainneet, että kun rakenteet palkitsevat nopeutta ja näkyviä tuloksia selkeyden sijaan, ihmiset jatkavat toimintaansa reaktiivisessa tilassa riippumatta aikomuksistaan. Edes harkitsevainen johtajuus ei pysty täysin kompensoimaan järjestelmää, joka vahvistaa kiireellisyyttä.

Ajan myötä olemme oppineet, että merkittävät muutokset edellyttävät työskentelyä useilla tasoilla samanaikaisesti. Aloitamme tekemällä kiireellisyyden näkyväksi, koska se toimii usein kyseenalaistamatta. Sitten otamme käyttöön räätälöityjä hillitsemisstrategioita, jotka ovat realistisia voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden rajoitusten puitteissa. Tarvittaessa edistämme keskusteluja identiteetistä ja liiallisesta sitoutumisesta, koska kulttuuria ylläpitävät paitsi prosessit myös se, miten ihmiset ymmärtävät roolinsa.

Kun digitaaliset järjestelmät ovat osa ratkaisua, tuemme myös niitä. Samalla kokemuksemme osoittaa, että työkalut eivät yksinään muuta kulttuuria. Ne voivat mahdollistaa muutoksen, mutta eivät luoda sitä.

Reflektiotaikaa suojaava organisaatio tekee parempia päätöksiä. Kiireellisyyttä
hillitsevä organisaatio säilyttää tietämyksen. Rajat
tukeva organisaatio ylläpitää henkilöstönsä hyvinvointia.

Kyse ei ole siitä, onko kiireellisyyttä olemassa, vaan siitä, määritteleekö kiireellisyyskulttuuri, hiljainen tuottavuuden ansa, organisaatiota vai onko se selkeiden rakenteellisten rajojen sisällä.

Tämä ero vaikuttaa pitkän aikavälin vaikutuksiin.

Viitteet

Arnsten, A. F. T. (2009)

Stressin signalointireitit, jotka heikentävät etuaivokuoren rakennetta ja toimintaa. ”Nature Reviews Neuroscience”. https://www.nature.com/articles/nrn2648

McEwen, B. S. (2007).

Stressin ja sopeutumisen fysiologia ja neurobiologia: Aivojen keskeinen rooli. ”Annual Review of Neuroscience”. https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev.neuro.051508.135630

Oyserman, D., Fryberg, S. A., & Yoder, N. (2007).

Identiteettiin perustuva motivaatio ja terveys. ”Journal of Personality and Social Psychology” (Persoonallisuus- ja sosiaalipsykologian lehti). https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/18072851/

Maailman terveysjärjestö. (2019).

Burn-out on työelämässä esiintyvä ilmiö. https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases

Tehokkaan filantropian keskus. (2024).

Voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden tilanne vuonna 2024. https://cep.org/report/state-of-nonprofits-2024/

Lisäresurssit: 

Useat työntekijätason eurooppalaisten kansalaisjärjestöjen tai kolmannen sektorin tietokannat osoittavat, että korkea stressitaso on yleistä ja että rajan hämärtyminen on toistuva ilmiö:

Skotlannin vapaaehtoistyöntekijöiden työvoimatutkimus 2025

(Yli 1 300 työntekijää ja vapaaehtoista) totesi, että 51 % kokee ”usein” suurta stressiä työssä, 47 %:lla on vaikeuksia ”sammuttaa” työpäivän jälkeen ja viidesosa otti viime vuonna vapaata työperäisen stressin vuoksi. 

Pohjois-Irlannissa NICVA:n vuoden 2024 työvoimatutkimus

(245 henkilöstökyselyn vastausta ja kohderyhmätutkimus) raportoi, että 47,8 % osallistujista sanoi, että korkea uupumusaste vaikeuttaa henkilöstön pysyvyyttä, ja se yhdistää uupumuksen riskin liialliseen työmäärään, korkeisiin vaatimuksiin ja riittämättömiin resursseihin sekä lyhyiden työsopimusten aiheuttamaan työpaikan epävarmuuteen. 

Ranskan sosiaalisen ja solidaarisen talouden (ESS) alalla Chorum julkaisee kansallisen työelämän laatua mittaavan barometrin.

(5 467 työntekijää ja johtajaa) raportoi, että 50 % työntekijöistä kokee työmääränsä liian suureksi ja että 77 % johtajista on usein yhteydessä työajan ulkopuolella, mikä on yhdenmukaista rajan hämärtymisen ja ”aina valmiina” -odotusten kanssa.

Vertaisarvioidut tutkimukset osoittavat, kuinka työuupumus kasvaa voimakkaasti intensiivisissä kansalaisjärjestöissä:

Espanja

Kolmannen sektorin sosiaalialan työntekijöistä (n=141) 10,85 % täytti ”kriittisen uupumuksen” kriteerit (profiili 1) ja 1,55 % täytti ”kriittisen uupumuksen ja syyllisyyden” kriteerit (profiili 2); 30,16 % sai positiivisen tuloksen psykologisesta sairastuvuudesta (GHQ-12). 

Kreikka

(Lesbos, vuoden 2016 pakolaiskriisi): 57 % pelastustyöntekijöistä ilmoitti kärsivänsä uupumusoireyhtymästä; tutkimukseen on nimenomaisesti sisällytetty Kreikan Punaisen Ristin ja muiden saarella toimivien kansalaisjärjestöjen pelastustyöntekijät. 

Italia

Italian Punaisen Ristin vapaaehtoisista (n=241) 35,9 % sai korkeimman tuloksen depersonalisaatioasteikolla (MBI), ja ensiapuvapaaehtoiset ilmoittivat huonompia tuloksia burnout-asteikolla kuin terveydenhuollon ulkopuolella sosiaali- tai hallintotehtävissä toimivat vapaaehtoiset.